新闻电话
新闻信息
您的位置:七顶门户网站 > 汽车 > 新濠登入-多点阳谋,张文中的逆袭

新濠登入-多点阳谋,张文中的逆袭

来源:七顶门户网站  阅读:1688  时间:2020-01-11 18:47:40

新濠登入-多点阳谋,张文中的逆袭

新濠登入,■ 撰文 | 李 华

与商业观察家作者交流可添加微信lihua759321

多点目前做的方向是商超市场联盟的业务架构,是一个与区域商超零售商进行技术、商品、会员、服务等层面的联盟。

联盟的面上意思是共享,要在技术、商品、会员、服务等能力层面进行多方共享。

背后的深层含义则在于协同,即这个生意能否做成,很关键的一点在于多点与各区域零售商能否产生更深度的业务协同。这是多点能否成功打造平台的价值核心所在。

而协同最终能否产生,则在于是否能为各区域商超零售商带来增量价值。

只有增量产生,联盟、协同才会有意义。

多点

《商业观察家》认为,多点的方向是对的。

中国商超市场到了联盟、深度协同的时候了。

一方面,人口红利的“衰竭”、人力物业租金成本的持续上升,以及线上等其他渠道的分流,中国实体商超零售企业需要联盟、协同来消化成本上升压力,并强化各自的竞争能力与盈利能力。

另一方面,中国商超市场是一个存量市场。表面上看,各家企业的经营体量似乎都不大,按中国商超的万亿规模体量看,好像都还有空白成长空间。但仔细看,其实在各个区域都形成了区域内的龙头企业。

受制于快消ka渠道的固有流通模式、地方财政、生鲜的消费半径限制等等因素,区域零售企业要跨区域发展非常难。即便是全国性龙头商超企业,要进入一个新区域,也是非常难做到的。

因此,在一个存量市场 ,通过做联盟、做协同,进而来找增量,是一个对的方向。

不仅是通过协同来提升效率降低成本获得利润增量,更重要的是要能够开源、增效。降本总归是有个限度,开源增效可能才是提升企业活力的唯一解决方案。

基于这个逻辑,来看多点当下的业务布局。

在降本提效一块,多点的联盟平台方向主要是发展数字化业务,带动各区域零售商的效率提升。比如,输出技术资源、打造手机工作平台、推行无人收银方案、开展会员数字化等等来提高联盟门店的人效表现,以及更好理解消费者。

更重要的一块内容则是增效,《商业观察家》的总结是,两个层面。

一是,下沉市场。

多点当下开始跟更多三四线区域零售商建立联盟,下沉市场。

三四线市场目前的特征是:1、很多快消大牌还未能在三四线市场充分分销。因此,这里面存在渠道下沉的机遇。

一方面,快消大牌有渠道下沉的需求,他们需要去寻找新的增量市场。另一方面,三四线区域零售商有现成的门店、客流、本地化团队,乃至一定仓配物流等基础设施,因此联合起来能集量采购,迅速帮助大牌分销一个区域,进行深度分销。

2、三四线区域市场,一个地级市、一个县城。市场容量比较小,开不了太多店。造成区域内的很多零售企业年销售都在10亿-20亿元规模之间。

这意味着,这样的规模体量,他们不会有太强的议价能力,也不会有多么强的供应链能力,10亿的销售体量是很难支撑企业到上游做供应链,去基地直采的。

在员工培训、系统上马、技术资源、数字化、管理能力等等方面,他们也都没有足够的资源、资金去培育相关能力,购买相关产品。因此,他们是需要联盟的,共享资源、集合体量,来降低成本,开拓增量。区域集量采购则有助于提升议价能力,获得利润空间,甚至发展自有商品。

因此,从三四线商超市场发展来看,这里面其实也需要有一个平台型组织,来带动各自提升。多点在这块还是找对了市场。承担了一个服务平台的角色。

二是,供应链增量。

商超市场主要做生鲜、食品、快消商品。刚需高频、短保易损。

这决定要做好这个市场需要强管控,或者说会往强管控方向走。

因为不管控,高频民生商品的毛利额低。如果做不出效率,控制不好损耗,也就做不出利润。比如,如果做“二房东”模型,开一家店生意好,商铺租金就要上涨,边上马上也会开出好几家新店。如果没有供应链带来的效率优势,没有差异化,销售只会被分流。最后,大家都是在为房东打工。

因此,从供应链这个角度来要增量,也是做联盟的一个对的方向。因为区域商超规模都太小,无法独自架构供应链,而供应链有利润。

多点目前在做的是,其实也是一个供应链的服务平台。即集合区域商超,打造服务平台与上游直接对接。进而可以缩减中间环节,提升供应链效率与采购议价能力。从而释放利润空间。

多点在这块的优势则在于,充分实践于深耕一线市场经营的物美。多点的大牌资源足,跟大牌有充分合作经验,也有基础体量优势。对大牌的理解能力强、熟悉游戏规则。对商品潮流理解则更领先,因为一线市场是最先感知潮流变化的。

在零售端,多点也是能比较好理解商超企业的需求、问题的。考虑到商超企业是相对更复杂的业务模型,需要对商品直接管控,所以,这样的理解能力还是比较关键的。

张文中

《商业观察家》有时会试图站在物美、多点创始人张文中的角度来“换位思考”。我们的格局不够,看问题比较粗浅,但我们还是会去想。

《商业观察家》在想,为什么多点是张文中做出来的。中国其实有很多比物美体量还大的商超零售商,我们也知道一些企业也曾经想做多点的类似模型,但到目前都没有做出来。

同时,中国的平台型组织则很少。到现在为止,中国消费零售市场上有几个平台企业?阿里巴巴、美团、京东、拼多多等。且大多都是互联网创业公司。

多点是怎么从线下孵化出来的?为什么会这样?

《商业观察家》将此理解为张文中的逆袭。

表现为5个方面。

一、基础盘。

跟老一辈人聊张文中,尤其在北京,很多人都会说张文中以前是很厉害的人。“风头”和市场地位,不输于同样诞生于北京、当时的风云人物——国美黄光裕。

目前商超市场成长起来的本土企业,在当时,也都还够不上物美的“风光"。

张文中则是很早就理解到规模之于零售业的意义。在正确的时间,物美做了很多收购,比如收购美廉美等,也参与了很多国企混改,有丰富的相关经验。

这对于多点理解当下零售市场,如何做好协同、整合,打造联盟平台。可能是很重要的一笔财富。

二、知识结构。

张文中的学历很高,博士学位,有过博士后工作经历。学的是数学、系统工程等领域。很早就赴美学习,接触了硅谷。

这在本土实体零售企业的创业者中,是很少见的。

最早创业时,张文中做的也是软件生意,但可能因为业务启动太早,软件卖不出去(当时零售企业规模小,还没有大规模连锁化发展)。随后自己开超市,算是”歪打正着“。

这也意味着,对于技术、对于数字化。张文中是有很强理解能力的。对于技术发展趋势,及商机是有把控能力,也能相对更低成本构建业务。

三、年龄结构。

当2013年,张文中出狱时,张文中51岁。两年后,张文中创立了多点。2018年,张文中洗清了罪名,被改判无罪。

既有知识结构、业务基础盘,加上仍能干事业的年纪、以及好胜心。让张文中并未消沉,逆袭二次创业。

三、资金体量

举个简单例子,在北京,所有大卖场企业加起来的利润,可能都还没有物美一家利润高。

这个体量,以及在北京这个技术、信息、资本、人才的集中地,多点是有先发优势的。

四、产业特性

因外部原因,张文中错过了电商发展的黄金阶段。但好在没有错过线上线下融合的时代机遇。

而超市是非常细碎的行业,非常注重过程、流程的行业。相比餐饮等,要线上线下融合打穿更难,因此,拥有线下经验基础,其实是有优势的。

近期,《商业观察家》也群访了张文中,张文中也重点谈到了多点定位、西南市场、前置仓,以及新零售。

《商业观察家》将张文中的部分回答内容整理如下。

1、关于多点定位

张文中:今天竞争是很激烈的,没有互联网的时候,我们都还过得去,每年都还有利润,做一个小型企业也是不错的。

但是要在今天这种情况下:消费升级提出了新的要求。市场竞争加剧。再加上经济增长新常态,(宏观经济)不再像以前每年百分之十几同比增长。

这种条件下,零售企业必须靠彻底拥抱互联网来提高自己的能力和水平,真正让自己的效率上来,真正要进入消费者服务的一个新的高标准时代(线上线下一体化)。

多点要跟超市一起拥抱互联网。拥抱互联网则得从上到下,从思想到行动都得革命,包括流程和组织都得变,不变是不行的。

这个高标准时代,多点是要把标准拉起来。比如说,现在多点提供的一些服务包括“全民巡检”。消费者逛店对于门店有何改进建议,可以随时随地拍照上传app,并发文字,甚至下一步可以发语音。(通过技术、数字化来实现零售商与消费者更好的互动)。后台人工智能则可以做统一处理,然后进行服务。

这些事情如果是一个独立的零售企业做很难。为了做到这一步,多点有一个很大的技术队伍来做这个事。

除此之外,现在零售企业系统怎么办,相对来说以前系统还是比较落后的。因为我是做这个的我比较清楚,零售可能觉得这个不太重要,所以对系统不是特别上心。

但是今天互联网时代,已经要求对于商品的管理,对于用户的管理要精准化,你还是以前的那种不行,你自己开发也开发不起,也跟不上。

所以多点承担了这样一个责任为零售企业赋能,而且大投入,真正做到一两个礼拜发一个新版本。

现在中国零售企业规模依然是非常小的,比如在发达国家销售额在一百亿美元以上的企业、一千亿美元以上的企业很多,中国真正销售额在一百亿美元以上的企业屈指可数。这都说明经营的水平。因为一旦大规模经营,要求你有能力,真正能够非常好的评估你的用户,而且你的商品供应链要达到相当高的水平才可以。

为什么多点老说多点是个联盟呢?

它是技术联盟,同时也是商品的联盟、供应链的联盟、会员的联盟,也是服务的联盟,也是高标准的联盟。

20多年前,我们(零售企业)心中的目标是沃尔玛,是个成熟的市场模式。到今天则没有这么一个成熟的商业模式,它更具有挑战性,而且我们也觉得这个需求是非常大的。

我们也觉得这样一种模式得到了国际同行的认可,这充分说明这个道路是正确的,我们会坚定不移的走下去。

2、关于前置仓

张文中:前置仓和店铺放在一起(店仓合一),我觉得肯定是更有效的。大家可以想一下,比如你的一个商品,现在消费者希望你半小时送到,在这种情况下你只有通过前置仓送货才能得到保证。而且到了生鲜和冷冻品项上面更是这样。

这就证明了前置仓是有存在价值的。既然它有存在价值,那前置仓和物流中心之间肯定是需要有一个供应链来连接。只要是有供应链连就要讲效率。前置仓要有充分大的销量,如果前置仓和你的店铺放在一起,就意味着这条供应链得到共用,共用的话价值就会更大。

所以,我认为店铺和前置仓在一起,可能是一个比较好的选择。

(但对于前置仓)单纯送菜的这个事现在已经有所降温,因为单纯送菜的模式要想真正进入一个良性循环,肯定是比较艰难的,我在这个行业这么多年,这一点我还是比较坚信的。

我对这个事情的看法,就是说不会认为它还会持续的热下去,现在的头脑已经冷静一些了,我们也可以再看几个月这个方向是怎么发展的。

3、物美参与了重庆商社混改,对于西南市场有何规划?

张文中:首先西南市场是很活跃的,多点和重百超市的合作已经很久了,而且取得了成果。现在线上线下的占比到了30%,应该说发展很快。

我也相信这一块还会有比较大的增长。其实多点是非常鲜明和一部分超市合作,不是所有的,特别强调区域,为什么要强调这个呢?

在于只有你很认真的尊重商家的这样一种诉求,那么,商家才会跟你有很认真、很全面的合作。

由于多点在一个地方有限接入,甚至很多区域只围绕着一个超市来提供服务。所以这样的话,会员资源确实是大家真正共享的,而不是说把你的会员也带走了。

多点现在已经具备了比较强的线下跟线上的导流(能力),比如多点作为最具流量的这样一个电商平台之一,能真正把人重新带回到店里。

多点也注意到特别是一些三线和四线城市,通过多点确实让大商家直接触达过去它根本够不到的地方,而且触达之后能够真正让这些消费者得到一些过去他可能得不到的商品。比如一些知名品牌。

4、生鲜和鲜食在供应链共享一块,有没有相关规划?

张文中:关于生鲜和熟食,我认为这一块结合国家对于食品的要求,结合消费者消费升级的需求,现在这个变化和数字化这样一种革命是相辅相成的,不是矛盾的。

就是说你要做全面的数字化,但同时你也必须对于你的商品进行改造,包括商品整个流通的过程,甚至初步加工的过程,甚至包括深度加工的过程。

比如现在大家越来越充分认识到对于超市,甚至包括便利店这种直接吃的业态。一定要可靠、安全的来生产。

从多点+超市的模式,现在这种包装菜和包装水果大有潜力。(我们)每天的蔬菜都是不同颜色的包装,且必须在当天销售完,不卖隔夜菜。

最早的时候其实做这样的尝试,做大量的预包装的蔬菜和水果,主要还是为了线上消费者的需求。但是后来随着发展,发现到店的消费者同样需要这样的服务,而且这个服务产生了比较好的效果。一方面消费者满意度提高了,另一方面减少了城市垃圾,不会再现场翻来翻去,店铺也减少了损耗,减少了人力投入。所以这就是一个典型的和数字化相结合的商品创新带来的效益提升,带来的体验改善的例子。

5、关于新零售

张文中:互联网时代,零售业必然要变化,怎么变?这是需要大家付出很多心血的。

(过去几年)线上向线下进攻(新零售),做一些新的尝试,这都是对的。

而且我也不是特别关注大家叫新零售的店铺关店,

因为你只要是进入了开店的领域,总有开的好和开的不好的(开店都有成功率)。所以我觉得这个不用过度解读。

但是有一点可以肯定,就是老百姓既需要到店,又需要到家。那么,到店必然是数字化时代重新改造的,怎么把到店铺与到家服务真正整合在一起,同时对这个供应链进行真正数字化的优化,让它效益最高,成本最低,体验最好,我觉得这是我们最需要去做的。

今天的创新是以一种前所未有的方式在进行,过去创新大家都是比较小心的,小步试错,现在则可以大踏步的试。现在资本市场也支持这种创新。我相信未来会更好。

有关前置仓“到家”的业态模式,业界始终有争议。

在于其三大挑战:成本、盈利、损耗。

以生鲜为主的商品毛利覆盖不了快速履约的成本。同时存在控损和异地复制的难题。

每个城市消费者喜欢的商品不完全一样。异地复制需要供应链有延伸能力。前置仓品牌需要在当地城市有用户认知和信任的基础。

但是,“30分钟送达”的快速履约需求,如果说盒马是一种解法。前置仓“到家”提供了另一种新的解法。

盒马的思路是改造门店,店仓合一,提供“到店+到家”的全渠道的商品和服务。前置仓“到家”是彻底抛弃店的形态,把仓库流转,只做“到家”。

如果说,电商是零售的高级形态——扩充品类,从标品到快消品到生鲜都提供“到家”服务,前置仓“到家”则是要进一步突破时空维度,推动电商行业打造一个新的制高点——要覆盖掉传统b2c电商的市场。

以上,来自永辉云创联合创始人、永辉到家业务负责人张晓辉的观点。

下面我们以第一人称的口述方式来做其观点的全面分享。提供研判前置仓“到家”模式的一种视角。

传统电商做不了生鲜。这个已经被无数b2c生鲜电商的亏损、倒闭证明了。一个生鲜商品,在路上就算运个一天,基本上就坏得差不多了。用b2c的快递供应链,做生鲜不靠谱。

对于互联网用户来讲,生鲜这个品类还没有被满足。核心是更快的需求没有被满足。生鲜品类是高频次的消费,包括每月都要用的日用品等也是高频消费。

前置仓业态,是提供了“30分钟到60分钟”的快送。任何一个高频的形态形成都很容易,用户的黏性会强很多。基于生鲜为主的前置仓到家赛道,未来有可能形成像美团一样的超级平台。这是前置仓到家业态模式成立的核心。

而且,相对于传统门店,前置仓的坪效至少是同等面积门店的5到10倍以上。资产会轻很多。

以400平米左右的现在行业比较普遍的仓型为例,前置仓投入在几十万,营业成本和开建成本远低于一个同等面积的门店。因为租金更便宜,人力成本占比更小。

仓内人力随着技术提升,算法精准,可能还有1/3甚至一半的优化空间。当前,永辉到家前置仓内在模拟的智能补货和智能履单等系统,效果显示比人力要好。本身准工业化仓库,更适合用技术管理做效率提升。

从开仓和筹建成本来看,“前置仓”可能是各业态里面最低成本的一个。开仓比开店还是更高效。前置仓只要1/10的资产,就能把超市生意都抢光。

线下门店网络是为顾客“到店”场景设计的。不是为“到家”场景设计的。

永辉有一个理论:要服务好某一个场景,最好的体验方式是专门为其设计一套体系。

店仓合一的“到家”业态,会有一些问题。比如,店里面忙的时候,仓库里面也忙;线上忙的时候,店里面忙。要服务好哪一部分人呢?专门一个体系一个团队做这件事情,一定更专业,更聚焦。

现实是,兼具线上运营和门店运营很困难,同时要照顾到线上生意和配送生意更困难。前置仓和店仓合一的“到家”区别是,以前是不专业的人,兼职做;现在前置仓是一部分专业的人,全职做。

门店配送也有多重“硬伤”。显著的是高峰期忙不过来,还包括系统、管理和经验的积累。线下超市pos系统和进销存系统,做“到家需”要线上和仓库商品库存同步的电商交易系统。前置仓能实现商品库存到库位都精准定位的仓库管理系统。方便拣货员拣货、补货效力提升。

从单量来看,通常超市做到单日订单300单就上不去了。“店仓合一”有瓶颈。而前置仓,随着时间推进,仓型更成熟,订单量承载更大。

我把当下的生意分成三种。

一种是线上供给、线上消费,像内容、新闻、头条、游戏等等都是纯粹的线上产品。这种是完全突破物理区域限制的,但现在基本上也都是一片红海。

另外一种就是线下供给、线下消费的。所有的行业都是这样。没有互联网之前,是红得发黑了。

现在第三种生意还有蓝海,就是线上供给、线下消费的。

典型的是从电商开始到滴滴,到美团外卖,及新零售、到家仓的业态模式。

前置仓到家本质上是一个新电商,是一个更快速(30分钟)送达的电商。

我从阿里出来,知道不断提升配送时效是多么困难的事。菜鸟从72小时变成48小时,再变成24小时,如果变成12小时就很牛逼了。更快就很难。

前置仓是提供了新的解法。30分钟就可以送达目标人群,这是很吸引人的。没有人愿意等12个小时或者24小时。这是电商领域新的制高点。

阿里提出新零售,实际电商是零售的高级形态,阿里要统一动物界,而永辉要做新人类。电商是要扩充品类,从标品到快消品到生鲜,前置仓到家是要覆盖掉传统电商的市场。突破时空维度,推动行业发展,就可以打造一个新的制高点。

前置仓“到家”还是涉及到线上和线下加起来的生意。就要有线下基础设施的建设,包括供应链的建设、仓的建设、团队的建设,不像纯线上业务,可以一下子覆盖全中国或者全世界。会有一个相对的过程。模式会相对更重,门槛也会更高一点。

说前置仓模式不能盈利,是低估了消费者对于自己的时间成本的便利价值,和对交通成本价值的认知。

所有有价值的业务一定是提高整体社会效率的。

人和人的时间价值一定是不均衡的。顾客自己到店,每一单都会付出单独的交通和时间成本。一个配送员通常是跑一趟送个5、6单,集约效率,使得他的交通、时间成本绝对不是送一单的5到6倍,可能就是两三倍,这一定会提高整体的社会效率,又会为用户带来便利。这是未来特别有价值的。

价值越大的东西,争抢得越厉害。外卖市场已经充分的证明了。

如果想要盈利,现在一部分仓随时可以。只要把单价提一点,收点配送费,马上就盈利了。

但是,我觉得,“到家”赛道整体还是在培育中的市场,所以在这个时段可能不去选择。

或者说,盈利不是我们当下最主要的目的,但是具备盈利能力。

当前前置仓“到家”,整个赛道都做得不够好——怎么样让品质商品及时送达用户。

“到家”作为即时性快速履约的电商体验,生鲜商品占比超50%,意味着购买时间波段特别集中。简单说是在做饭时点是订单高峰。不是平滑的作业,对运力、作业的挑战都很大,拣货仓要做到效率和品控的平衡很难,线上线下全方位的难度都挺大。

但是,用户在一直增长,越来越多的人买,意味着“到家”是刚需。每月每周持续会有30%的用户来自自然增长。

前置仓业态有很强的城市属性。能把一个城市干到no.1,不见得未来有可能在每个城市干到no.1。

永辉到家做过很多测试,目前来看,超过一个小时,用户基本上就不愿意了。“30分钟达”会比较满意。我们都测试过,做过很多这样的测试。

根据永辉到家的测算,400-600平米,3000-4000sku,配送距离半径2.5公里,是成本效率与匹配用户需求的当前相对最优解。

sku太少,根本满足不了用户日常的生活需求。

零售是一个非常需要耐心的行业,我们认为这是一个长跑。整个前置仓“到家”的赛道业态才刚出现,“30分钟送达”的电商业态现在只有中国有,全世界第一,这是惯例。

用户市场的反馈超出我们预期的好。我们开始做线上业务,主力客群是一部分年轻的用户,主要还是80后、85后相对年轻比较忙的人,他们可能没有太多的时间去我们的店里。现在前置仓到家的用户画像是26-40岁的上班及新中产族群,跟大超客群重叠率较低。

你们的父母可能会去菜市场买菜,你想想你退休的时候会去菜市场买菜吗?我想不会,这种更便利,体验更好的购物的需求会越来越旺盛。如果每天你都能“30分钟买到”,一旦你适应这种便利,就回不去那种不那么便利的生活方式了。

未来在可见的五到十年之内,“到家”场景可能会在30%到50%,市场非常大,需要长跑。

“到家”需求还没有很好地被满足。还需要更多的人进场,更多玩家进场培育这个服务。

不急于一时的爆发,要有耐心,把到家场景服务的前、中、后全场景服务好用户。

目前线下市场一定是群雄并起、诸侯分立的格局,“摊大饼”没有优势。

所谓抢占用户心智,是在某些方面做得最好,价值传递也是要在这个方面做得最好。短跑爆发一下,但是后面跟不上,服务,跟打造的品牌不对称的时候,就会落后,会死掉。

坚定不移的坚持长期主义,才有机会。

我们对未来会有一些设想,但不给自己定kpi。我们并不提倡价格竞争。而是希望通过打造核心竞争力,占领用户心智——商品更好,用户体验更好。

不管是共享单车,还是团购领域,都已经充分证明,跑得最快的不一定是跑到最后。笑到最后的,胜者为王。

© Copyright 2018-2019 jiateexpo.com七顶门户网站 Inc. All Rights Reserved.